方肇洪心:“创业15年了,我还没适应做老板的角色” 
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方肇洪心:“创业15年了,我还没适应做老板的角色”

方肇洪心:“创业15年了,我还没适应做老板的角色”

作者:科技日报   发表时间:2014-08-19

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  创业总是激动人心的,但持续15年的风雨探索,留在方肇洪心中的,并不都是美好。

  “科学家和企业家相隔十万八千里,从科学家走到企业家需要经历九九八十一难。”这位70岁大学教授的创业故事,被裹挟在创新创业的洪流中,十五年沉浮,他对创业有了无限感慨:公司经营不同于高校科研,企业的生存、竞争、风险葬送了多少科研企业家的命运。

  他遭遇过什么?又会做出了怎样的选择?

  治疗一座城市的哮喘:历史的机遇交给谁

  每到漫天飘雪的季节,方肇洪的嗓子就开始“季节性”咳嗽。与大多数北方城市无异,上世纪八十年代的济南,冬季依靠燃煤锅炉供热,这种“家家烧煤、户户飘烟”的方式刺激着整个城市的呼吸道。

  从1980年代到1990年代,从每户单独采暖过渡到城市集中供热,供暖方式变了,但城市的脸色没变,政府坐不住了,“下文件要废除燃煤锅炉。”

  此时的方肇洪还是山东建筑大学热能工程学院的一名年轻教授,教书育人,科研攻关的重任让他无暇旁顾,但这条禁令如此敏感,“清洁能源的时代来了”。

  在地下一百米深处,凉气通过管道输到地面上的建筑内部,而被排挤出来的热气又回输到地下,维持“能量守恒”。这套“地源热泵”设备的原理并不复杂,却难以实施:它的结构分三块,第一块是“地下埋管”,将地下、地上的冷、暖气抽上来、送下去;第二块是机房的机器,将冷气做处理后输向建筑所需要的各个角落;第三块是末端,各个房间对冷气和暖气的接收和控制。

  作为上世纪70年代的大学生,方肇洪本科毕业于清华大学动力机械系锅炉专业;而1980年代的硕、博学位师从中国工程热力学家王补宣院士从事传热学研究,这让他在地源热泵的第二、三环节具备了知识优势。

  命运的垂帘并不能减轻地源热泵的科研难度,地下管道拦住了方肇洪探索的步伐,“地下管道实际上包含两件事,第一件是工程算法,比如一万平方米的楼,地下到底要埋多少管子;第二个是这些管子怎么埋?遇到岩石等特殊地貌如何做?”

  2000年的中国,很少有人在这个领域停留,方肇洪还决定走下去看看—这年夏天,他走到了美国

  “他们给了我很多资料,图纸、文字都有,地下上百万立方的土和石头怎么挖,几百、上千的管子怎么埋,因为我是研究这个的,一看就明白。”国际地源热泵协会(IGSHPA)设在OSU,这里聚集了美国乃至全世界专业研究地源热泵的教授。

  美国之行不仅揭开了他心中的“谜团”,更使他走出了学术象牙塔。

  抓住政府所需所求:5年酝酿终引爆“地源热泵”市场

  方肇洪是一个聪明人。

  他不急于做公司,“当时的社会大背景并不鼓励我以大学教师身份创业;其次,地源热泵的市场尚未激活,一个企业的单打独斗,通常是先行者和先逝者同行,风险太大。”

  “谁愿意做这个事?谁要做我教谁,我们一起来做这个事。”从2001年到2005年,方肇洪“欲扬先抑”,以每年20多场的频率普及他的“地源热泵”技术,对象包括政府的领导,设计院的工程师,房地产开发商……

  真正的好技术是不愁市场的,到了2005年,方肇洪的布道迎来了收获。2005年的时候,中国做地源热泵的企业一夜间冒出上百家。

  这些热衷于地源热泵技术的人们,之所以突然冒出来,房地产市场的需求和政府的刺激让企业嗅到了商机。自2006年起财政部住建部联合发布了《可再生能源建筑应用示范专项资金管理暂行办法》,对包括地源热泵技术在内的可再生能源建筑应用示范项目给予专项经费的扶持;一些地方政府已经出台了对地源热泵等新技术的激励和扶持政策。

  当机会来临时,你该怎么做?这是方肇洪思考了五年的问题,他明白自己的优势和劣势:“2005年的时候我正好是60岁,大学里面的事我就可以先放下了;但我觉得凭借大学的平台推动太累,也不是我的强项,所以我要寻求合作伙伴。”

  这是一个明智的决定。

  大学教授一般处于前沿科学最前端,但未必是公司管理运行的高手。美国埃默里大学的顶级专家雷蒙德·F·希纳兹创办了5家企业,都非常成功。他的经验是:作为学者,他非常专注于创新研发、培养和识别人才;作为科技企业家,他深知专业投资者和职业经理人的重要,放心地依靠有经验的执业经理人。

  方肇洪正是复制希纳兹的道路。但选择什么样的合伙人,他没有经验。

  寻找“中国合伙人”:鞋子不舒服,只有脚知道

  方肇洪需要什么样的合伙人?

  “简单地说,地源热泵是地下与地上两部分的结合。地上部分,我们是行家,但对搞地质、搞钻井并不擅长。”在他看来,最好的合作伙伴莫过于地质企业。山东省某地质局下属企业自然成了最合适的合伙对象。

  “国内最早的大型公共建筑地源热泵工程”便在这一背景下顺利完成。“我跟当官的没有什么交情,也不大会交朋友,但我有一帮棋友,大家在一起聊啥呢?别的我不了解,就聊地源热泵。”不断的灌输中,真有人对地源热泵产生了兴趣。

  济南西区示范项目是国内最早的大型公共建筑地源热泵工程,不仅取得了良好的经济效益,还被列入了国家2010年地源热泵示范工程。这是方肇洪担任董事长的方亚公司的第一个项目,也成为这家混合所有制企业纵横市场的开端。此后,济南的地源热泵应用成为引领中国地源热泵技术的风向标,也曾一度走在了全国的前列。

  不过,国企与民企毕竟不同,考核机制,利益导向的差异,让分手在决定合作之时便埋下伏笔,“因为它是一个国有公司,真正决策者关注点并不在把公司怎么运作好,而是成为政绩,成为他们晋升的基础;同时,他们的老总任命,还是看上级脸色,今天叫你在这做了你就是老总,明天把你换了你就不是了,这导致我们的合作者不断更换。”

  在这种导向下,公司从2005年到2012年的7年间,没有借好市场发展的东风,销售额一直徘徊在三四千万。对志于把公司做到全国前三的方肇洪来说,这是不可接受的。

  山东格力无疑具有眼光。作为空调企业格力集团的山东经销商,山东格力早就看好了“地源热泵”的市场,却苦于没有进入这个市场的切入点。方肇洪团队与原方亚公司管理层的分道扬镳让他们看到了机会。

  山东格力的机会也是方肇洪的机会。在后者看来,山东格力的强势便在于其销售模式,“在山东省,他有1000多个销售网点,每年能将格力空调卖几十亿元。”对于一直寻求几千万产值突破的方肇洪来说,这是吸引力所在。

  从2012年开始双方进行的合作,便围绕着商业模式进行了大胆的探索,“在市场快速发展的时期,不要靠自己完全一个一个工程做,我去发展经销商,大家来做,我们提供技术支持。这让企业发展得比较快。”

  选择与国企、民企合作,对科研人员来说,未必有好坏之分,但看合适与否,“鞋子舒不舒服,只有脚知道”。在与国企合作的七年间,公司产值曾长期徘徊于三四千万;但新公司成立尚未到两年,已经签下1.4亿合同。

  不是老板的“老板”:顶尖团队确保话语权

  “我对自己的定位从来都是教授,到目前为止,我都未进入董事长的角色,因为那不是我能够做好的事情。”这并不是一句自谦的话。

  2005年,第一次成立公司的方肇洪虽然手握关键技术,但技术入股再加上国企的强势,使他仅占了一小部分股份;2012年的“再婚”依然如此。为什么手握核心技术的方肇洪不谋求成为大股东?

  “如果我现在是50岁的话,我还不至于傻到说我不要控股,但我又明白自己的强项和弱项在哪里,我就避开我的弱项。”已经70岁的方肇洪明白自己的劣势,公司经营毕竟不同于高校做科研,后者有稳定的科研经费,而前者则要考虑生存、竞争、风险。

  不过,不想做老板的方肇洪还是被硬推到“老板”的前台上,理由很明显,作为中国的地源热泵领域的权威,“方肇洪”的招牌是攻占市场的“通行证”,比金子还亮。

  而将自己定位为教授,不吝于钱财的方肇洪身边聚拢了一批能人。以他为研发权威,三位清华大学博士、两位香港理工大学博士、一位同济大学博士组成的“豪华科研团队”,不但是《地源热泵系统工程规范》国家标准制定者,也是国家科技进步二等奖获得者,这在国内地源热泵领域,难以找到第二家。

  这也是方肇洪的底气所在,合作伙伴可以换,研发团队是无可取代的—一项技术可以卖五年、十年,却不能卖一辈子,只有顶尖团队敢于挑战各种前沿课题的团队,才是一家志于长远的企业发展壮大的根本,也是方肇洪15年创业屹立不倒的原因。

  这并不是一般的科研创业路:他推广技术,却与赚钱保持着距离;前后的两次合伙人的选择,研发、市场团队各司其职,对应着“要找优势的人,弥补自己的弱势”的考虑,最终将地源热泵的研发和销售链条充实起来。方肇洪说,“科研人员办企业,你要定好位,明白自己的优势和劣势,扬长避短才是明智之举。”

 

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